后经济危机时代的航空货运，并没展现出出有强大声浪，而是接续了2011年单边下降的态势，让人们不能把期望竭尽在市场不振周期的完结上。无论是国内航企，还是国际著名货运公司，其2012年的经营业绩无一例外地受到颓丧的市场影响。传统的货运航企意味着依赖非常简单的成本掌控方法与现有的商业模式，已很难取得成功。

企业内部资源重组与商业模式转型升级将是2013年航空货运企业谋求管理变革的主题。综观201 2年的航空货运市场，从全球市场来看，市场需求衰退毫无疑问是既成事实。从我国航空货运市场来看，从2012年1月~11月，除2月与10月经常出现快速增长之外，其余各月显露出了下降态势。

而2月与10月的声浪，似乎与苹果的iPad和iPhone(分别各有一次新产品公布与上市)有关。这种不振的市场展现出，直接影响的就是航空货运企业的经营业绩。仅有以2012年**季度看，与2011年同期相比，原本运营展现出十分**的大韩航空，其收入水平也从33.5美分/吨公里上升到了31美分/吨公里;而同在上半年，法航-荷航集团的货运收入水平某种程度比2011年上升了2.5%。

在这种极大的业绩下降压力面前，各航企争相消退运力，以期需要应付市场需求严重不足的困境。沿袭2012年的趋势，2013年的市场需求依然不容乐观，短期内无法看见市场衰退的迹象，发展前景依然坎坷不平：全球经济依然面对再次衰落的风险，国内经济增长速度上升已成定局，展现疲态的对外贸易无以闻大的好转，而燃油价格将持续高位波动。

面临持续低迷的市场需求，依赖成本掌控手段足以解决问题航企货运发展战略性问题，统合与转型将沦为2013年航企自我救赎的主基调。一方面是沿着航空货运服务的价值链向两端伸延，已完成企业内部资源整合，渐渐向航空物流服务服务商转型，对于大多数航企而言，要想要提供更高的利润空间，或是强化外用风险能力，必定要谋求伸延服务链，或是构成运力掌控，或是强化进出港的服务能力从服务时效性上提高服务价值空间，从而构成了各种有所不同的航空物流服务模式。

总结世界大型航空集团的物流服务模式，大体可以分成以下6大类：点对点空运+腹舱模式，这种模式服务链条**较短，服务管理复杂程度比较较低，不受市场需求波动的影响也**，成本控制能力也比较较低，目前国内航企的货运服务，基本都是采行这种模式;点对点空运+腹舱+枢纽货站模式，充分发挥了航线网络与枢纽货站的起到，强化了货站的集散地功能，并且通过空中运输网络与货站服务的融合，提升服务的议价能力，从而超过提高服务价值的目标，如大韩航空与新加坡航空的货运服务;基于模式二的基础，获取在枢纽机场的仓储服务，这为航企成本结构，创意服务产品，强化市场控制能力获取了新的机会;在模式三的基础上统合了地面运输服务(类似于门对门服务，客户并非完整的货主)，如卢森堡货运与法航货运等;基本已完成了全链条的服务，盈利能力与成本控制能力**强劲。目前，全球四大租车基本都归属于这种模式;模式五的伸延模式，获取了物流服务中的辅助服务，诸如UPS的银行服务，获取的就是一种物流金融服务。这六种有所不同服务模式的**区别就在于：服务链条的长短。

从目前国内航企所享有的基础资源来看，都不存在着较小统合空间，一旦已完成了这种资源的统合，其就可以已完成服务转型了。另一方面，则必须在资源整合的基础，实行供应链管理改建，反映以客户市场需求为中心、以流程效率为导向、以过程质量掌控为核心的全程物流服务理念。

这就不致拒绝统合后的企业强化对市场的销售渠道的控制能力，或是减缓B2B产品的研发速度，以及增强集团客户的服务模式，自我完善销售渠道，构建服务能力供给与市场需求之间的有效地统合;同时，在特别强调时效性与连接起来性的基础上，已完成服务与产品的升级，渐渐向当日约、次日约，甚至是限时服务商改变。譬如2012年东航集团实行的航空物流统合战略，就是采行以上海东方航行物流有限公司为主体，通过资产重组的手段，将中货运航企作为一种运输方式的获取单元统合到东方航行物流的。而东方航行本身毕竟一个集货车站运营、仓储运营与管理、海关监管运输于一体的地面物流企业。通过这种统合之后，东航集团就构建了由**种运营模式向第四种运营模式的改变。

但是，这与其打造出中国式联邦快递的战略还很很远。它还必须东航集团在资源整合的基础上，确实反映空地客货的全程物流方案便捷性的特点。

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